Trabajo Colaborativo

Al da siguiente de acabarel Congreso EDO, Javier Martnez Aldanondome preguntaba mi opinin  sobre cmo haba ido. Le contest en trminos muy elogiosos. Pero, por ser un poco ms especfico y viendo que me quedaba un poco corto, añad que, quizs, una de las ponencias en la que tenamos ms expectativas no estuvo a la altura. Tambin, ¡como no!, volv a mencionarle lo que ya es un clsico en todo tipo de congresos: el uso (abuso) aun generalizado del Power Point y, lo que an es peor, su muy mal uso ( en profesionales que se pasan la vida comunicando).

Inmediatamente, como movido por un resorte, mi interlocutor pregunt: bueno, ¿y qu habis aprendido?

Pens un poco antes de contestarle, quizs para tomar tiempo sobre un ejercicio de reflexin que (an) no haba hecho;(.

Viene esto a cuento por cuanto, ms all de la ancdota del ponente y del Power Point, me llam la atencin elhbito mentalde Martnez Aldanondo que, enseguida,asociaba el error, o una (mala) praxis con un proceso de reflexin inmediato.

¿Qu hemos aprendido  ya hecho el ejercicio de reflexin?

En el caso del ponente, obviamente, buscar ms y mejores referencias y contrastarlas antes de cursar la invitacin. Y, en el caso del Power Point, tal y como recomiendaJeff Bezos , no ya desaconsejar su uso sino, directamente, prohibirlo. Y ofrecer una alternativa narrativa y ms natural (Brezos proponeunpaperde seis pginas donde se cuente una historia).

Pero, sirva est larga introduccin para reflexionar sobre otra experiencia (aqu no la llamara error), sobre algo que ocurri tambin en la misma semana. Se refiere al ttulo del post: las tres cosas que aprend el da que enve 1.000 correos.

Fruto del reparto de tareas entre los dos autores del libroAprender en la Organizaciones de la Era Digitaly eldirector de la coleccin, me correspondi enviar las invitaciones. Dispona de una cantidad muy alta de correos y, en ausencia de un gestor de correo solvente, tuve que hacerlo en bloques de 200 correos, en un proceso muy artesanal.

Si habis hecho este tipo de tarea alguna vez sabis que requiere de la mxima concentracin y cuidado. Se hacen necesarias comprobaciones regulares para evitar equivocaciones, las cuales pueden ser muy molestas para los receptores. Se trata, por tanto, de una tarea mecnica que puede llegar a ser muy aburrida, y, por ello muy propensa al error.

Cuando hacia este trabajo no dejaba de pensar en que las tareas creativas, ahora en las organizaciones (muy justamente), estn muy visibilizadas y recompensadas. Pero, tambin me preguntaba si estamos cayendo en el error, de minusvalorar otras, como es la gestin del mailing, que son bsicas pero tienenun componente poco sexy. Creo que pueden estar bastante invisibilizadas, y a las personas que las hacen, en algunos casos, poco valoradas

Fruto de esta reflexin general anote tres cosas ms especficas que aprend de esta experiencia.

En la combinacin de lo creativo y lo

. No debemos sobrevalorar la parte innovadora de la organizacin y no reconocer la base que lo hace posible. Hibridar tareas de diferente tipo y acomodar personas y funciones segn sus fortalezas, puede ser lo ms satisfactorio y eficiente para la organizacin.

El futuro ya est aqu pero est muy mal repartido

. Esta es una frase muchas veces repetida (no recuerdo ahora el autor), que pone el foco en el gap entre tecnologa disponible y la brecha en su uso. Sin ir ms lejos, en das recientes se presentel nuevo Google Assistenty se habl de las mejoras introducidas en Gmail en base a Inteligencia Artificial. Supondr, creo, y en muy breve plazo, la evolucin de los gestores de correo tradicionales.

La gestin del conocimiento es organizacional pero, antes, es personal

. Aprender requiere gestionar el conocimiento y una buena frmula para ello est en

. Javier Martnez Aldanondo, por volver al interlocutor con el que iniciaba el post, en su contribucin alSimposium Recursos Humanos y Formacin del Congreso Edo, se refera a ellos como la base de lo que l llama

el msculo del aprendizaje: hacer, reflexionar, sistematizar y, despus ,compartir.

Y, en palabras de Juan Freire (foto) su

Con lo cual, si alguna vez tenis la necesidad de poner 1.000 correos, amigos y amigas,  recordad que no es algo rutinario y pesado de lo que no podis aprender algo;)

La semana pasada me invitaron a participar en una mesa redonda dedicada a la transferencia del conocimiento en lasorganizaciones en el mbito de servicios socialesprograma). Se situaba en un ciclo de debates que, con muy buen criterio por parte de los organizadores (Universitat de Girona, Collegi de Treball Social de Catalunya, Departament de Treball, Afers Social i famlies) lo dedicaban a la gestin del conocimiento organizacional.

Como me reconozco incapaz de repetir la misma presentacin en ms de un evento, y yatrabajandoen el enfoque del simposioEl rol de Recursos Humanos y de Formacin en el desarrollo profesional y gestin del talentodelprximo congreso EDO (mircoles 11:30 Sala de Actos del CEJFE), me atrev a hibridar gestin del conocimiento y recursos humanos y present la intervencin:Ms enll del paradigma de leficincia: vides plenes i amb sentit a les organitzacions laborals/ Ms all del paradigma de la eficiencia: vidas plenas y con sentido en las organizaciones laborales), en la cualpretenda esbozar escenarios situados ya lapost Nueva Gestin Pblicaen los mbitos de recursos humanos, formacin y gestin del conocimiento pero, ¡atencin!,sin reformas normativas.

A medida que iba exponiendo mi punto de vista (foto superior), me llegaba (podramos llamarlo con una mezcla de tres palabras) inquietud, incomodidad, incredulidad de alguno de mis compañeros de mesa.Miguel ngel Manzano,editor principal del magnficoblog Llei dEngel, al final de las intervenciones, ya en el turno de debate, no pudo reprimir la necesidad de intervenir para afirmar que en la organizacin pblica en la que l trabajaba, lo que explicaba eracasi ciencia ficcin. No le quit la raznpero tampoco se la di. Y, creo, estamos los dos en lo cierto. Sirva esta entrada para resolver esta aparente paradoja. Veamos.

No es extraña la incomodidad de Miguel ngel, ya que yo mismo cuando preparaba la intervencin estaba (y sigo estando) ambivalente. No dejo de acordarme de las palabras de, por ejemplo, elmaestroJimnez Asensio, que en uno de sus magnficos post recientes (FUNCIN PBLICA, ¿TRANSFORMACIN O CRISIS? (I): LA HERENCIA RECIBIDA), se muestra muy escptico con la transformacin de lo pblico:

disponemos en materia de funcin pblica de un marco normativo inadaptado a la realidad, envejecido, desvencijado y sellado por un formalismo exagerado en el que se hace odos sordos a la eficiencia y a los resultados de la gestin (costes).

El EBEP pretendi modernizar (horrible y desgastada expresin) la funcin pblica y as hacerla homologable con la existente en los pases ms avanzados de la Unin Europea. Hoy en da, ms de diez años despus, puede afirmarse categricamente, que el fracaso de ese empeño ha sido estrepitoso o de proporciones maysculas.

En la misma lnea se sita la que -podramos llamar-enmienda a la totalidadde Carles Rami y Miquel Salvador en su muy recomendableLa Nueva Gestin del Empleo Pblico. En ella lanzan -lo que podramos considerar- un ultimtum para la (ineludible e inaplazable) transformacin de la Administracin Pblica.

Pero, por otro lado, y era lo que quera exponer en el auditorio de Girona, tenemos cada vez ms evidencias de que, en contextos determinados y en presencia de una serie de variables concretas (ahora no las desarrollar), es posible trabajar, aprender y desarrollarse profesionalmente,como sila reforma ya se hubiesen operado.

No soy ingenuo, y no defender que sin esas (grandes) reformas (un nuevo sistema de seleccin, el desarrollo de carreras horizontales y verticales, la evaluacin de desempeño, la introduccin de la figura del Directivo Pblico Profesional, la actualizacin tecnolgica, etc. ) no saldremos de laprecariedad organizativa en la que nos encontramos. Y que, esas buenas prcticas que en el prrafo anterior anunciaba, no podrn ser sostenibles en el tiempo ms all del impulso de los (arriesgados) promotores y la energa de los participantes ( y sta se suele agotar;(.

Pero, tambin es cierto (y no podemos desconocerlo) que los nuevos escenarios en las organizaciones ms vanguardistas (vaseLaloux, que no para de creer su influencia) estncontaminandoa muchos operadores pblicos que cada vez ms se atreven a probar/explorar nuevas propuestas organizativas en RRHH, formacin y desarrollo, gestin del talento, etc.

Y, adems, hay una razn (podramos llamar)biolgica: muchos profesionales de lo pblico, en una edad entre 40 y 50 años , ven que no pueden esperar a las necesarias reformas e intentan, con los medios a su alcance, hacer las contribuciones necesarias para cambiar el statu quo en sus entornos inmediatos. (Haramos bien, me permito este consejo, no minusvalorar esta va, que aunque impropia, salva de la frustracin ( o las mantiene en lo pblico) a muchas personas competentes. Y, como no, las contribuciones no son menores.

Aparecen, pues, estas nuevas propuestas con vocacin de dejar de ser residuales y alcanzar impacto y visibilidad. Se ha hecho en el mbito de formacin y, es posible que ahora le toque a otras reas prximas como pueda ser la gestin del conocimiento. Por ejemplo,este planteamientoposibilista y muy recientede Javier Domnguez en el IAAP, lo interpreto en este sentido.

Pues bien, con esta inquietud de fondo, llegamos al simposio EDO que mencionaba al principio del post. El objetivo era (y es)armarun debate en dnde comparar estos escenarios. Los de aquellos que ya han hecho la transformacin, con aquellos que, o bien estn en ello, o bien no van a llegar por las mltiples barreras de las que hablaba Jimnez Asensio.

Insistimos bastante para queWallapop enviara a su manager de Recursos Humanos, (Cristina Sanahuja),a la cual le hemos planteadola pregunta del milln: ¿cmo, sin las hipotecas que arrastramos en la AP lo estn haciendo en empresas nativas digitales? ¿Qu se gana y (si es el caso) qu se pierde?

En esta misma lneaAnna Forns, desde su posicin privilegiada en laFundaci Factor Hum, y en contacto permanente con las organizaciones empresariales ms dinmicas nos puede acercar las tendencias en RRHH y formacin que se est imponiendo ahora.

Un elemento fundamental que no poda faltar en esta reflexin es la gestin del conocimiento y su relacin con los actores tradicionales: formacin y RRHH.Javier Martnez Aldanondo, con su doble pertenencia a una empresa que se dedica a ello (Catenaria) y con su adscripcin a laKnoko, creemos que es la persona indicada para que haga esta reflexin.

scar Dalmau, que acaba de publicarFormacin y Desarrollo del Talento, creemos que reafirmar la lneaposibilistade la innovacin dentro del marco actual. Lo demuestra su impresionante trabajo enUni Consorci formacien el mbito de salud.

Finalmente,Mara Jos Mart en representacin del Departamento de Justicia, en la sala de mquinas de RRHH del Departament, es una de las inspiradoras de un nuevo programa de Desarrollo Profesional (aun en preparacin) que se identifica plenamente con esta lnea transformadora y realista que defendemos. Parafraseando aVirginio Gallardocuando habla de transformacin digital: transformacin como gestin del cambio para la aceleracin de la innovacin en base a la gestin del talento y emociones.

Y ya para acabar el post , las preguntas que he preparado para animar el debate os las presento tambin:

¿Cmo ha de evolucionar la actual formacin para convertirse en aprendizaje que apoye directamente el rendimiento de los profesionales?

¿Cmo se compatibiliza la personalizacin y autonoma de los aprendientes con el seguimiento de los programas de capacitacin corporativos? (¿Cmo se relaciona la formacin personal con las necesidades de las organizaciones?

¿Qu relacin se establece entre Gestin del conocimiento organizacional y formacin/aprendizaje en las nuevas organizaciones?

¿Cul ha de ser el papel de directivos en las nuevas propuestas de aprendizaje?

¿Cmo han de adaptarse y qu cosas han de hacer ( y dejar de hacer) los departamentos de RRHH y de Formacin?

¿Es ello posible y realista con el actual desarrollo normativo en la AAPP?

Sin estas hipotecas (escaso desarrollo normativo) de la AAPP, ¿cmo establecen diferencias las empresas nativas digitales como Wallapop? ¿Qu se pierde? ¿Qu se gana?

¿Cul ha de ser el papel de la tecnologa? ¿Plataformas de trabajo compartido?, ¿Reposicin inteligente de informacin (y curacin de contenidos?, ¿Flujos de trabajo/aprendizaje (tipoSucces Factor)? ¿Analtica de datos?, etc.

Nota, el dia previo al Congreso EDO y al simposio, el martes 8 a las 1845, en la sala de actos del CEJFE, ser la presentacin del libro Aprender en las Organizaciones de la Era Digital.

Lideres mandones versus lideres humildes, el paper ha muerto,emprender a hostias y los pinkerianos estan debajon.

Aqu os dejo los recursoscuradospara la comunidad de Formacin ( ya casi con 2000 miembros activos) delINAP Social. Corresponden a las semanas del 9 y del 16 de abril. Tocan temas relacionados con formacin, RRHH, management, tecnologia, etc. Las fuentes, como ya es habitual, son muy variadas.

Otra mala noticia para la Academia. (¡Con lo que est cayendo!). La revista Atlantic acaba de publicar un reportaje en que nos dice que, definitivamente, el documento cientfico, el paper, ha tocado fondo y ya es obsoleto. Es una tendencia que se viene observando desde hace tiempo.En este libro, Carles Ramio, desde dentro, expone las miserias de una actividad( la publicacin universitaria, a toda costa, en revistas indexadas, paraamarrarsexenios) que , a veces, es ms un fin en s mismo que para su objetivo principal: comunicar conocimiento cientfico. Des Atlantic exploran variados (y demoledores) argumentos en un largo y documentado artculo. Por ejemplo:

de hoy son ms largos que nunca y estn llenos de jerga y smbolos. Dependen de cadenas de programas informticos que generan datos, limpian datos y trazan datos y ejecutan modelos estadsticos de datos. Estos programas tienden a ser tan descuidados y tan fundamentales para los resultados que han contribuido a una

, o, dicho de otra manera, como una falla en el papel para realizar su tarea ms bsica: informar qu fue lo que realmente descubri, claramente lo suficiente como para que alguien ms pueda descubrirlo por s mismo.

Y sin embargo, los medios bsicos para comunicar los resultados cientficos no han cambiado durante 400 años. Los documentos pueden publicarse en lnea, pero siguen siendo texto e imgenes en pginas.

Repensar el espacio educativo para diseñar un mundo mejor, empieza en la escuela.

Desde el blog de Educaixa nos traen un excelente post en el que se desarrolla la idea de qu cualquier mejora educativa nace en el buen diseño de los espacios educativos. A travs de la experiencia finlandesa, la arquitecta Rosan Bosch nos deja afirmaciones como estas:

Diseñar un mundo mejor empieza en la escuela. Y es que el diseño, presente en todos los mbitos de la vida cotidiana, determina de forma muy sutil nuestra forma de ver (y de aprender) el mundo.

En sintona con el nuevo paradigma educativo que apuesta por laspedagogas activas, el espacio debe evolucionar hacia entornos ms placenteros, ms abiertos, flexibles y, en definitiva, capaces de integrar el aprendizaje con la dimensin sensorial y emocional

Clientelismo, falta de motivacin, fuga de talento la Administracin se suicida

Jos Luis Garca, desde el digitalLa Informacinnos trae una muy buena recensin sobre el libro de Carles Ramio y Miguel Salvador La Nueva Gestin del Empleo Pblico. Garca expone de una forma muy concisa los puntos principales de la obra. Aquello sustantivo de la publicacin. Un titular para que os hagis una idea de lo que nos deja la entrada:

Los expertos tcnicos necesitan mejorar al contar historias. Technical Experts Need to Get Better at Telling Stories.

Desde la revista Harvard Business Review, y enlazando con la primera referencia de esta entrada, afirman que es necesaria una mejor capacitacin de tcnicos y directivos en habilidades de comunicacin. La comunicacin se desarrolla en un tiempo en que la economa de la atencin es bsica, y es una pieza angular en el mundo acadmico y en el de los negocios. Destacamos esta frase del interesante artculo

los lderes empresariales y de startups no cuentan bien sus historias de innovacin. Esta es una gran oportunidad perdida. Cuando ests haciendo un buen trabajo, quieres que las personas lo sepan(y si no tienes esas habilidades)considere contratar a narradores profesionalesun buen experto en comunicacion puede ayudarlo a traducir su trabajo para que se relacione con el mundo que se encuentra fuera de su laboratorio, oficina o instalacin.

No es fcil contar historias sencillas sobre temas complicados. Pero la solucin no es meter todas las ideas en una sola historia. De hecho, dado quelos perodos de atencin de los lectores son cada vez ms cortos, es esencial seguir esta regla: hazlo simple. Construya su narrativa desde la base una idea a la vez.

Lderes humildes versus lideresmandones.

Con una diferencia de cuatro das, han aparecido dos artculos sobre management que defienden posiciones contrarias. Xavier Marcet nos dice que los lderes humildes triunfan y, en cambio, en la Harvard Business Review, en un largo y documentado artculo, exponen datos de la investigacin ms reciente en el que dejan claro que premisas como las de Marcet, la investigacin no las avala (del todo y siempre). Ello nos remite a las vieja controversia sobre el liderazgo que estudibamos en psicologa social: unas basadas en rasgos y en la personalidad de los directivos; y otras,situacionistas,en las que se definen los liderazgos por la interaccin adecuada de la personalidad del lder y el contexto en el que se sita. La lnea de fondo de la publicacin de la Harvard Business Review expresa est evidencia situacionista. En algunos casos los ldereshumildesson los que necesitan los equipos; pero, en otros casos, (¡y la evidencia cientfica lo demuestra!) se reclama un estilo de liderazgoms directivo. ¡La controversia (30 años despus) vuelve a estar servida!

Fuente HBR:( Research: When Being a Humble Leader Backfires )

Fuente Marcet:Los lideres humildes vencen.

Aunque slo fuera por el ttulo, ya vale la pena, se trata de la segunda obra de Jess Castell, conocido por eldokctor Castell en su propio canal de YouTube. La primera de ellas ¡¡¡JOSDEPUTAAA!!! Me han echao!. Fue un gran xito de ventas. En esta segunda obra, lgicamente, narra la continuacin cronolgica posterior al despido. Se trata de una gua prctica para todos aquellos que deseen emprender de forma forzada . Como dice la editorial es de lectura fcil, motivadora, emocionalmente fuerte y divertida, con grandes dosis de humor e irona.

Las 21 preguntas ms importante de tu vida.

El consultor Darius Foroux, en su blog sobre productividad, hace una entrada en la que reivindicael poder de las preguntas. Parte de la cita de Voltaire: Juzga un hombre por sus preguntas en lugar de sus respuestas y afirma que como consultor, s ha tenido algn xito, ha sido a travs de saber hacer las preguntas adecuadas. En general, nos recomienda 21 preguntas. Las 5 primeras, ya las adelanto:

¿Soy feliz? 2. ¿Estoy agradecido?3 ¿Me gusta mi trabajo? 4 ¿Me siento bien? 5 ¿Paso suficiente tiempo en mejorando mi formacin? La pregunta 21 me parece tambin soberbia (y muy relacionada con las orientaciones de la psicologa positiva? 21 ¿Cmo puedo ayudar a una persona hoy?

El hombre que ha desmontado la educacin finlandesa: Es un peligro imitarla

¿Y si estuvisemos equivocados con el modelo educativo finlands? Esto dice el propio autor en una extensa entrevista en El Confidencial no hay lecciones fciles. No hay ningn ingrediente que garantice el xito. El peligro, como pongo de manifiesto en el libro, es que es imposible encontrarlo. No hay que llegar a conclusiones apresuradas sobre lo que un pas debera hacer a partir de lo que ha visto en Finlandia, enJapn, en Estonia, o en cualquier otro pas de moda.

Es un artculo que llama a la reflexin sobre la esa tendencia fcil a viralizar titulares sin profundizar;( El titular de la entrevista podra ser que desde 2009, con las reformas que se introdujeron, acabaron con el modelo. El cual estaba basado (¡ojo al dato!) en eltradicionalismo del sistema educativo finlands, centrado en el profesor y con una gran centralizacin organizativa, lo que le dispar a lo ms alto de los rankings educativos.

El aviso de Pinker a los viejos, resentidos, amargados y perdedores: basta de quejas

Hay autores a los que hay que conocer s o s. Uno de ellos es Steven Pinker. Acaba de sacar nuevo libroEnlightenment now: The case for reason, science, humanism and progress .En suanterior publicacinlogr ser trending topic mundial en todos los medios. Su tesis era contraintuitiva, pero excelentemente apoyada en datos empricos: como humanidad ningn registro es ahora peor que en cualquier poca pasada ( analfabetismo, salud, guerras, violencia, riqueza, trabajo, etc.). Se trata de una obra que puede ser comparable a las dos del israelYuval Noah Harari: Sapiens y Homo Deus.

En esta entrevista, tambin en El Confidencial, el periodista Estaban Hernndez, se decanta por el lado crtico y no deja bien parada la tesis de Pinker. Yo, en cambio, me reconozco Pinkeriano. Como se dice en palabras castizas, ¡muchas veces nos quejamos de vicio! Nuestro umbral de tolerancia y nuestras altas y a veces infundadas expectativas nos juega malas pasadas. Cuando hablo con colegas que provienen de Amrica Latina o de frica no entienden nuestros planteamientos de crisis en Europa.

Traemos a esta seccin, por primera vez, a uno de los grandes. Se trata de Jos Luis Orihuela uno de lospioneros en reflexionarsobre el Social Media. En su blog nos deja una entrevista inicialmente publicada enEl Universal de Mxicoen el que repasa el estado actual de Twitter, lo que ha significado y aquello que es ahora. Muy recomendable.

En la presentacin deNuevos Modelos de Formacin para Empleados PblicosJavier Martnez Aldanondome pregunt por la experiencia de escribir el  anterior libro. Al comentarle que haba sido fatigosa, pero, en general, positiva, me pronstico que acabara por escribir un segundo libro. Tena razn. Y es que, en mi caso, cuando las preguntas no se agotan,  sientes la necesidad de continuar buscando respuestas ( y editorial y un director de coleccin comoXavier Mas😉

En el anterior libro, al final, se trataba de poner orden (ponerme orden) en la multitud de planteamientos, experiencias y metodologas que proliferaban en la formacin en el mbito pblico. La agrupacin de todas ellas en tres modelos (el tradicional, el de competencias, y el -como lo llamaba-, social y situado), me permiti simplificar y entender mejor la contribucin de cada una de las propuestas y, sobre todo, saber elpeso realque en la organizacin pblica tenan.

Constat, y fue una de las conclusiones de la obra, que pese alruidode algunas y muy meritorias prcticas innovadoras (el mismo programa Compartim), la presencia de la formacin tradicional es an preponderante. No somos capaces, como organizacin, de ir ms all. Y aqu, como agentes que frenan, estamos representados todos:  los usuarios /alumnos, los docentes/formadores, los departamentos de formacin (y RRHH), los directivos, los sindicatos, etc.). Todos, en la teora, afirmamos que se ha de innovar pero, al final, en porcentaje, las prcticas tradicionales y el estatus-quo-ismo sigue vigente (pese y no quiero ser injusto-, a muchas experiencias innovadoras de personas que estn en las incomodas posiciones de desgate en   primera lnea).  Con lo cual, las propuestas tradicionales de catlogo y de inscripcin abierta sobreviven con (podramos decir) una malasalud de hierro.

Y, adems, tambin como conclusin, nos dimos cuenta que pese a que el EBEP lo posibilitada (como tantas otras cosas), el  modelo de formacin por competencias no prosper.

Por tanto, ¿qu podra venir despus de haber explorado a fondo la formacin en el mbito pblico? Lo que vino fue continuar haciendonos preguntas, pero ahora ya situndonos en entornos diferentes. Por ejemplo, en las organizaciones ms vanguardistas e innovadoras, a las que hemos llamado Organizaciones de la Era Digital). Y planteando este tipo de preguntas: ¿Cmo gestionan el aprendizaje?  ¿Cul es su marco terico/modelo de referencia? ¿Qu papel tienen los diferentes actores? (formadores, jefes, los departamentos de recursos humanos y de formacin).

Pues bien, despus de casi un año de trabajo y con la colaboracin inestimable deJos Luis Muñozel cual aport rigor, buena escritura y una visin muy actualizada de los nuevas pedagogas, hemos  revisado un gran nmero de  trabajos y  aportaciones, en la mayora,  del panorama internacional ( en totalms de 250  referenciasbibliogrficas y webgrficas) .

Con todo ello, hemos elaborado la que creemos- una muy buena fotografa de cmo se aprende, ahora, en estos contextos ms abiertos, y menos tutelados, y por supuesto, sin ese  plus  tan propio de la Administracin Pblica,  que es la acumulacin de cursos para conseguir puntos.

Nos ha  salido una obra que explora y valora  las tendencias en estas (nuevas) organizaciones. Las podramos resumir en estos contenidos:

Impacto del aprendizaje en la organizacin

. Los departamentos de formacin evolucionan de la formacin tradicional (deteccin de necesidades, planificacin de acciones formativas, confeccin del catlogo, inscripcin de los interesados, imparticin en entornos diferentes al propio flujo de trabajo, evaluacin de la satisfaccin, etc.), a la gestin del

. Para ello, han tenido que superar muchas barreras (captulo 3) y establecer otro tipo de reglas de juego que hacen preponderante el dar apoyo para que las personas aprendan por s mismas y sean ms hbiles a la hora de disponer de contenidos curados y filtrados (captulo 4).

Del aprendizaje, al apoyo al rendimiento

. Muchos departamentos de formacin ligan su actividad directamente al apoyo al rendimiento. Se concreta, por ejemplo, en programas de desarrollo individual (PDI), pactados entre los diferentes profesionales y la estructura directiva / gerencial. Tambin, la metodologa de evaluacin cambia: de evaluar procesos de satisfaccin, se pasa a evaluar el impacto directo (y observable) que tiene en la organizacin (captulo 9)

. Progresivamente, los aprendices, los cuales tienen a su disposicin ya la informacin que necesitan a travs de los diversos dispositivos con que cuentan, necesitan que las propuestas formativas sean personalizadas. Tambin ha de conjugarse con la autonoma cada vez ms creciente de los diferentes profesionales. En este sentido hace tiempo que en estas organizaciones dejaron de establecerse estndares de propuestas genricas para todos. Y esto lleva a un replanteamiento de cmo se organiza y gestiona la formacin en estos entornos. Por ejemplo, aparece como tendencia:

Nuevos roles para los directivos, centrados en el desarrollo de equipos y profesionales (captulo 6)

Nuevos roles para los departamentos de formacin

(ya no distinguibles de los de RRHH) (captulo 5)

Y todo ello, en conjunto, aporta una visin actualizada de los nuevos  servicios y programas  que en estas organizaciones se estn prestando. Como:

Formacin a medida, por proyectos y situada en el lugar del trabajo

Incremento de la formacin en movilidad.

Desarrollo de programas especficos de apoyo al rendimiento en el puesto de trabajo.

Evolucin progresiva de cursos a recursos:

Aprovechamiento de todos los materiales docentes que se imparten y su puesta a disposicin de toda la comunidad interesada.

Curacin de contenidos en cada una de las unidades o reas de trabajo de los profesionales.

Gua de recursos que sustituye a los actuales catlogos de formacin

Gestin del conocimiento organizacional.

Fomento de la colaboracin entre los profesionales. La colaboracin se enfoca tanto en la creacin de nuevo conocimiento que resuelve problemas organizacionales como la comparticin de conocimiento existente que puede facilitar ms eficiencia en toda la organizacin.

Deteccin e impulso del talento en la organizacin. Determinados programas y metodologas, puestas en marcha por los departamentos de formacin se han mostrado tiles en el impulso al talento organizativo (mentoring, y coaching, etc.).

Programas especficos de impulso a la innovacin en la organizacin. En algunas organizaciones, en los departamentos de aprendizaje y desarrollo recaen tareas de dinamizacin organizacional para poner en marcha crculos de innovacin en el desarrollo del trabajo.

Nuevos programas para aprender a aprender dirigidos a los profesionales.

Finalmente, dedicamos tres captulos a desarrollar experiencias que, con un pie en la Administracin Pblica, son perfectamente convalidables en las nuevas organizaciones. De hecho, es lo ms avanzado que tenemos en las AAPP.  A saber, las experiencias en aprendizaje informal, la prctica extendida de la colaboracin sobre todo a travs de comunid